직구의 현실에서 드러난 한국 유통산업의 위기 1. 소비자UX가 없는 공급자 마인드
1. 직구의 현실
상품은 사람보다 쉽게 국경을 넘는다. 미국의 연중 최대 쇼핑 명절이라 불리는 블랙프라이데와 사이버먼데이 기간동안 일어난 인터넷을 통한 해외직접구매(‘직구’)는 우리나라만 어림 잡아도 1조를 넘을 만큼 엄청났다. 이베이(eBay)는 블랙프라이데이 행사기간 동안 70%이상의 매출이 증가했고, 우리나라의 G마켓의 글로벌쇼핑코너에선 이 기간동안 80%의 매출이 늘었다고 한다. 국내에서 구하기 어려운 것을 구할 때도 있지만, 대개 파격적인 가격으로 구매할 수 있기 때문이었다. 예를 들어 국내기업이 만든 500만원짜리 텔레비전을, 해외에서 직구하면 관세와 배송비를 내고도 반 값에 구매할 수 있었다거나, 우리나라에선 90만원이라는 대만제 노트북이 미국 이베이(eBay)에서는 399불에 배송료 10불을 더하면 직구가 가능했다.
2011년부터 미국은 온라인 쇼핑을 중심으로 본격적인 해외 직접판매를 시작했다. 세계 최대의 온라인 쇼핑몰인 아마존 뿐만이 아니라 미국 월마트, 아메리칸이글, 랄프로렌 등 주요 쇼핑몰과 브랜드샵들이 직접판매를 시작했고, 심지어 이베이나 메이시(Macy) 백화점 같은 곳들은 우리말로 안내한다. 사실 미국 뿐만 아니다. 영국의 에이서스(Asos)는 전 세계 어디든지 사기만 하면 무료로 배송하고, 이탈리아의 육스는 명품을 70%까지 할인하면서도 45불이상 구매하면 역시 전 세계 무료 배송을 한다.
해외 직구는 세계 경제가 글로벌화되면서 나타나는 메가경쟁 시대의 단면을 잘 드러내는 것이다. 결국 국가간에 상품, 서비스, 그리고 자본이 차별없이 자유롭게 이동할 수 있게 하자는 WTO 체제의 세계가 경제적으로 통합되어 가는 모습을 보여준다. 다시 말해서 롯데쇼핑, 신세계, 이마트, 현대백화점, CJ 오쇼핑, GS 리테일 같은 우리 유통업체가 최계 최대의 전자상거래 기업인 아마존이나, 타오바오, 메이시, 라쿠텐 같은 해외 글로벌 기업과 국경없는 정면 승부를 벌인다는 뜻이며, 애플과 구글이 열고 있는 쇼핑, 전자지갑 사업과 부딪힌다는 뜻이다. 이미 안방에서 이베이의 G마켓과 옥션, 쿠팡과 티켓몬스터, 그리고 SK 플래닛의 11번가로 대표되는 오픈 마켓과 소셜마켓과 경쟁을 하는 차였다.
대부분의 우리나라 산업에는 생소하지만 모든 산업에서 인지(cognitive) 정보통신기술(ICT)에 기반을 둔 사용자경험(UX, User eXperience) 기술을 무기로 초국경 경쟁을 하고 있고, 유통산업도 예외가 아니다. 물론 우리나라의 유통산업 역시 내수 시장규모나 성장의 한계 때문에 글로벌화의 압박을 받지만, 언어, 배송, 관세, 엑티브엑스 기반의 공인인증서으로 대표되는 제도적, 물리적 국경내에서 안전한(?) 장사를 하였다. 그런데 태평양 건너의 멋진 사례로만 바라보던 아마존 같은 기업과 구글, 애플이 자신의 안방으로 들어와 싸움을 걸다니 무슨 마른 하늘에 날벼락인가?
해외 직구는 앞으로 더욱 가속화될 것이다. 대한 상공회의소에 따르면, 우리나라 인구중 약 24%가 해외 직구를 했고, 67%는 동일제품을 더 싸게 구매했으며, 96%는 해외직구를 계속할 의향이라고 답하였다. 국내 신용카드사들도 한몫한다. 이들은 해외결제금액에 따라 무료배송, 관세면제, 포인트 적립 혜택을 주며 직구를 촉진하고 있다. 국가도 마찬가지이다. 높은 국가 채무때문에 국내거래세를 늘리면 결국 판매가격이 높아져서 이 또한 해외직구를 강화하게 된다.
이미 이베이의 G마켓과 옥션, 미국 그루폰의 티켓몬스터, 그리고 실리콘밸리자금의 투자를 받는 쿠팡이 저가시장을 장악하고 있는 현실에서 아마존 같은 대형 유통사의 본격적인 한국 시장 공략은 우리 유통산업에게는 또 다른 위기감을 불러일으키고 있다.
2. 우리나라 쇼핑산업의 위기
직구를 계기로 드러난 한국의 상거래의 위기는 단순한 몇 가지 현상적 원인보다는 근본적인 이슈를 가지고 있다. 이에 앞으로 몇 차례에 걸쳐 이용자/고객의 시각으로 바라보는 UX기술 관점에서 우리나라 유통산업을 다루어 볼 것이다. 이번 칼럼에서는 먼저 유통 대기업의 문제에 중점을 맞춘다.
첫 째, 공급자 중심의 배타적 유통 사업구조를 가지고 있다. 전통적인 유통 대기업은 기업마다 차이가 있지만 백화점, TV홈쇼핑회사, 온라인쇼핑회사, 데형마트사, 슈퍼마켓 등 유통 채널에 따라 회사를 만들어 왔다. 채널이란 말은 폐쇄적인 통로로서 TV에서 SBS 채널의 프로그램을 볼 때 MBC나 KBS가 섞여 나오지 않는 것과 같다. 지극히 사업자적 관점이다. 이는 2007년 애플의 아이폰이 이루어내는 혁신을 목도하면서도, 아이폰이 휴대폰과 컴퓨터가 합쳐진 모양새다 보니 휴대폰 사업부에서 다룰 지 아니면 컴퓨터사업부에서 다룰 지 책임소재를 미루다 수수방관만 하던 우리 기업의 모습을 연상시킨다. 물론 고객관계관리(CRM)라는 개념이 없는 전자회사 보다 유통기업이 월등히 유연하리라고 기대하지만, 우리나라 대기업에서 가지고 있는 헐거운 협업구조로 아마존과 구글을 상대하기에는 역부족이 아닐 수 없다. 심지어 30-40%까지 이르기도 하는 영업이익율을 영위하던 우리나라 유통기업이 0%대의 영업이익률로 플랫폼을 장악하는 아마존과 경쟁하기란 그리 쉽지 않다.
둘 째, 충성도 높은 고유 브랜드를 갖기 어렵고, 이젠 유통을 장악할 수도 없다. 우리나라의 유통기업은 대개 자신의 백화점에 입점해 있는 브랜드제품을 온라인에서 판매하는 방식이 많았다. 하지만 이제 신세계, 롯데, 현대백화점의 입점브랜드는 어디서나 만날 수 있다. 명품브랜드도 마찬가지다. 때로는 중저가 브랜드도 많아지다 보니 심지어 오픈마켓의 오프라인매장이라는 착각이 들기도 한다. 물론 오픈마켓과 소셜커머스가 저가시장을 장악하는 상황해서, 대형 유통기업이 가진 높은 신뢰도는 강점일 수 있도 있으나, 개별 입점브랜드가 의심스럽지 않은 상황이라면 이러한 강점은 장점이 될 뿐이며, 결국 유통기업이 유통을 장악하지 못하게 될 뿐이다.
더욱 어려운 점은 잘 팔리는 브랜드는 전통적인 유통 채널에 의존하기 보다는 독자적인 유통과 판매전략을 사용한다. 예를 들어, 온라인과 오프라인 매장에서 성공한 애플은 다른 유통사 밑으로 들어가서 판매하지 않는다. 그리고 나이키 같은 브랜드들은 어디에서나 찾을 수 있다. 여느 백화점이나 온라인 쇼핑사이트에서 만날 수 있지만, 직접 매장을 열고, 직접 온라인으로 판매도 한다. 일본의 유니클로(Uniqlo), 미국의 갭(Gap), 스페인의 자라(Zara)처럼 최근 부상하고 있는 이른바 SPA(Specialty store retailer of Private label Apparel) 패션 브랜드들도 마찬가지이다. 이들은 기획, 생산, 유통, 마케팅의 프로세스를 수직통합하여 빠르고 효율적으로 생산하며, 판매한다. 즉 모든 것을 직접 하다보니 유통기업에 의존할 이유가 없다.
셋 째, 고객의 고령화. 젊은 고객을 잃고 있다. 앞서 나타나는 이유로 유통 대기업이 명품이나 고가상품으로 체제를 갖추게 되면서, 낮은 가격중심을 중심으로 하나 신뢰도가 떨어지는 오픈 마켓이나 소셜쇼핑과 차별화로 경쟁하게 되었다. 그런데 이는 단지 주력 상품군이 달라지는 수준을 넘어 주 이용고객도 달라지게 한다. 전통 유통기업의 주고객은 고령화되면서, 소비핵심층인 20대와 30대의 젊은 고객은 떠나고 있다.
이는 젊은 고객이 가지고 있는 쇼핑의 UX가 반영되지 못하는 상황까지 만들어 내며 가속화되고 있다. 취향에 따른 저가 제품을 대량소비하는 젊은 고객들은 운동화를 사서 신다가 빨지 않고 버린다거나 티셔츠를 일회용으로 입는 등 기성세대와 다르지만, 전통적인 유통기업은 온라인이나 모바일에서 그리고 오프라인 매장에서 이들의 취향에 맞는 쇼핑 경험을 이들 젊은 고객의 관점에서 만들어 내지 못하고 있다.
여기에 더해 돈을 쓰지 못하고 강제로 절약시키는 공인인증서같은 엑티브액스 기반의 결제시스템은 유통산업의 경쟁력을 바닥으로 이끌고 있다. 이에 대해서는 지난 1월 13일자의 <온라인 쇼핑 산업 가로막는 결제 서비스> 한경칼럼을 참조하기 바란다.
3. 결론 – 위기의 본질: 공급자 중심의 사고속에서 유통을 하였지, 소비자를 위한 쇼핑이 없다.
이를 종합해보면, UX가 쇼핑산업에서 일으키는 이노베이션의 핵심은 결국 소비자중심이다. 바로 이 때문에 우리나라의 유통산업이 흔들리고 있다. 흔히 “고객은 왕이다”라고 하지만 막상 이 말이 현실이 “되고 있는” 것은 얼마되지 않았고 여전히 현실 진행형이다. 기본적으로 제조업자가 만든 물건을 소비자에게 연결시켜 줄 수 있는 플렛폼을 소유하는 유통기업이 유통을 장악할 수 있었던 과거에는 아무 문제가 없었다. 생산보다 수요가 컸고, 표준화를 기반으로 물건을 대량생산하면 가격을 내릴 수 있었다. 그러다보니 소비자의 욕구와 니즈를 고려하기보다는 생산과 유통을 통해 판매량를 늘리거나, 생산자를 독점하며 시장경쟁자를 이기는 공급자 중심의 전략이 주를 이루었다.
그러다 보니 유통은 공급자 중심이었고, 그래서 소비자를 경영활동에 반영하지 않아도 별 문제가 되지 않았다. 이러한 공급자 중심의 사고 과정에서 유통을 하였던 것이다. 결국 소비자가 가져야 할 쇼핑의 UX가 비지니스의 핵심이 되지 못하였던 것이다.
Data-driven UX 
